tugas dari pak choirul saleh adalah
mereview BAB 2 Basic Economics of Fiscal
Decentralization
halaman babnya ada di page ke 113
tugasnya individu dan tidak perlu di jilid
karena akan dijadikan satu dengan tugas teman yang lain
format tugasnya biasa, kertas menggunakan kertas A4
tugas di kumpukan hari selasa tanggal 15 mei 2012 jam 18.00 WIB
E-Booknya bisa di dowload di link di bawah ini
http://www.mediafire.com/?56o0yg11dj6an8k
terima kasih dan selamat mengerjakan
CP :
pak choirul saleh (08123362191)
pak syamsul ma'arif adio (085731095299)
Showing posts with label Ekonomi Sektor Publik. Show all posts
Showing posts with label Ekonomi Sektor Publik. Show all posts
Tugas Ekonomi Sektor Publik
Read User's Comments(0)
Hilangnya Daya Saing Produk Lokal
Oleh TRI WIDODO W. UTOMO
BELAKANGAN ini, berbagai media menurunkan rangkaian berita dan analisis tentang globalisasi. Menghangatnya kembali diskursus globalisasi tidaklah mengejutkan, mengingat makin nyatanya dampak buruk globalisasi terhadap ekonomi dan budaya lokal. Secara teoretis, memang globalisasi menjanjikan terjadinya integrasi pasar domestik dengan pasar internasional, sehingga komoditas (ekonomi maupun budaya) lokal diharapkan dapat terserap oleh pasar internasional. Di samping itu, perusahaan multinasional (MNC) yang masuk ke negara berkembang sebenarnya juga dibebani tanggung jawab sosial (corporate social responsibility), sehingga diharapkan dapat membawa efek kesejahteraan bagi masyarakat di sekitarnya.Alih-alih memberi manfaat bagi masyarakat di negara berkembang, globalisasi justru mempercepat proses penurunan daya saing produk lokal dan pelemahan daya tahan masyarakat untuk mempertahankan produk unggulannya. Itulah sebabnya, Walter B. Stohr dalam bukunya Global Challenge and Local Response (1990) mengatakan, restrukturisasi ekonomi mondial yang merupakan akibat logis dari globalisasi adalah ibarat virus AIDS, yang disebutnya local community AIDS. Disebut demikian, karena globalisasi itu menghilangkan (atau setidaknya mengurangi) kekebalan dan kemampuan suatu komunitas menghadapi tantangan global, yang pada akhirnya akan menghilangkan inovasi dan fleksibilitas anggota komunitas tersebut.
Senada dengan Stohr, Mahathir berpendapat bahwa pengintegrasian perekonomian dunia hanya akan membawa malapetaka bagi negara-negara berkembang. Itu bukan hanya merusak ekonomi lokal, tetapi lebih jauh bisa menciptakan perlambatan ekonomi, anarki ekonomi, bahkan kekacauan sosial (Kompas, 5/2/04). Lebih hebat lagi, Mahathir mengatakan, "Dulu saat membentuk ASEAN terikat pada satu kesamaan musuh (common enemy) yakni komunis, sekarang permasalahan tersebut sudah tidak ada lagi. Namun bila dilihat sekarang ini ASEAN dihadapkan pada masalah (musuh bersama) yang lain, yakni globalisasi" ("PR", 7/2/04).
Sinyalemen Stohr tampaknya tengah terjadi di tengah-tengah masyarakat kita. Di berbagai media bisa kita dapatkan merebaknya gejala deindustrialisasi dan denasionalisasi ekonomi. Di sisi lain, fungsi CSR atau corporate social responsibility dari MNC juga tidak berjalan. Laporan "Christian Aid" (2004) mengungkap sisi buruk dari globalisasi (ekonomi) di negara berkembang. Kasus Shell di Nigeria, British American Tobacco di Kenya, dan Coca-cola di India menunjukkan bahwa komitmen untuk berperilaku secara bertanggung jawab tidak pernah menjadi kenyataan. Perusahaan-perusahaan tadi juga terbukti gagal memberdayakan ekonomi/masyarakat lokal, sehingga perlu dirumuskan suatu aturan internasional baru yang mampu memaksa mereka menaati prinsip-prinsip CSR.
Di Indonesia sendiri, banyak sekali industri yang berbasis "padat karya" seperti TPT (tekstil dan produk tekstil) yang gulung tikar. Di sektor ini, pasar domestik telah diserbu produk impor yang diindikasikan oleh merosotnya indeks jumlah produksi industri besar dan sedang dari 109,2 pada tahun 2000 menjadi 100,3 di tahun 2002 (Khudori, 2004). Intinya adalah bahwa industri domestik rontok karena hilangnya daya tahan dan inovasi produk lokal atau bahkan masyarakat lokal. Dengan kata lain, tesis Stohr benar adanya bahwa masyarakat kita sedang terjangkiti oleh virus "community AIDS", sebagai akibat dari tidak siapnya kita menghadapi globalisasi.
**
SEBAGAI respons dari gelombang globalisasi yang merugikan tadi, dewasa ini muncul gerakan atau kesadaran untuk "menolak" globalisasi dengan mengukuhkan tradisi atau potensi lokal. Di Bantul, Yogyakarta, misalnya, telah diluncurkan kebijakan baru yang diberi nama "Amanat Perjuangan Rakyat Bantul". Salah satu komitmennya adalah penggunaan bahasa Jawa dalam proses pelayanan publik setiap tanggal 20 setiap bulannya. Masih di kawasan Yogya, ada upaya unik mempromosikan lokalism, yakni masuknya tiwul dalam food-industry modern yang dikelola oleh Indofood. Sementara itu di tataran internasional, "penolakan" terhadap globalisasi juga gencar dilakukan, termasuk tidak mau menggunakan produk-produk IT dari Microsoft, atau juga minuman kemasan yang banyak tersebar di pasaran. Nyatanya, orang-orang yang menolak produk global juga bisa eksis sebagaimana orang lain yang globalized (Kompas, 20/1/04).
Dalam kaitan ini, salah satu pendukung utama paham lokalisme adalah Colin Hines yang menulis buku berjudul Localization: The Global Manifesto (2000). Hines yakin bahwa globalisasi bukanlah pemberian Tuhan, sehingga ia mengajak untuk mengubah pandangan kita ke arah "teologi baru globalisasi" dengan lebih memberi tempat kepada paham lokalismyang melindungi dan membangun kembali ekonomi lokal. Itulah sebabnya, pendekatan utama dalam buku ini adalah "Protect the Local, Globally". Konkretnya, segala sesuatu yang bisa diproduksi di suatu negara atau daerah, harus dilakukan (jangan mendatangkan produk asing). Hal ini penting agar meningkatkan kontrol lokal atas ekonomi dan segala potensi untuk dapat disebarkan secara lebih adil di antara penduduk lokal.
Selanjutnya, Hines juga menyatakan bahwa lokalisme harus dilindungi dari globalisasi, karena globalisasi secara nyata menimbulkan dampak buruk terhadap masyarakat, keadilan, dan lingkungan. Beberapa kebijakan yang disarankan untuk melindungi lokalisme antara lain, (1) jangan melakukan impor barang dan jasa yang bisa diproduksi sendiri; (2) menerapkan prinsip produksi untuk konsumsi sendiri (site-here-to-sell-here rules); (3) mengupayakan agar arus uang tidak banyak keluar dari komunitas lokal (localizing money flows); (4) mendorong kompetisi lokal untuk menghasilkan barang dan jasa yang bermutu tinggi; dan (5) reorientasi kebijakan perdagangan dengan menitikberatkan pada penguatan ekonomi lokal daripada membangun daya saing internasional.
Dalam konteks Indonesia, kondisi riil masyarakat lokal kita saat ini harus diakui sangatlah lemah, terutama secara ekonomis. Itulah sebabnya, promosi lokalisme memang tampaknya lebih mendesak dari pada sekadar hasrat untuk berintegrasi dengan sistem ekonomi global.
**
DI tengah tarik ulur antara globalisasi dan lokalisasi tadi, kebijakan desentralisasi atau otonomi daerah nampaknya merupakan jawaban yang cukup ideal untuk membangun potensi daerah dan memperkuat identitas lokal tanpa harus menolak mentah-mentah arus globalisasi. Tentu saja, urgensi otonomi daerah bukanlah untuk menghilangkan secara langsung dampak negatif globalisasi. Esensi otonomi lebih pada upaya menciptakan landasan politis-yuridis-sosiologis yang kuat bagi daerah untuk membangun dirinya berdasarkan kebutuhan, karakteristik, dan potensi yang dimilikinya.Dari sini diharapkan akan lahir dua prasyarat penting untuk menghadapi globalisasi. Pertama, kapasitas lokal baik dalam hal SDM maupun kemampuan ekonomis dan, kedua, sebuah blue print pembangunan daerah jangka panjang yang inklusif, akomodatif, visioner, dan berkesinambungan. Dengan kata lain, otonomi daerah sesungguhnya hanya menyediakan antibodi terhadap virus community AIDS melalui pengembangan dua hal tadi.
Pada gilirannya, blue print pembangunan yang matang dan terarah, ditunjang oleh kapasitas lokal yang mantap diharapkan akan bermuara pada proteksi dan promosi tiga faktor strategis di daerah, yakni local culture and values, local commodities, dan local resources. Apa yang sudah dilakukan Pemkab Bantul dalam melindungi budaya Jawa (khususnya bahasa), atau apa yang dilakukan Pemprov DIY dan Indofood dalam mempromosikan produk lokalnya, sangatlah sejalan dengan semangat otonomi. Namun akan lebih baik jika hal tersebut dilakukan dalam kerangka pembangunan jangka panjang daerah, bukan kebijakan yang parsial atau piecemeal.
Di sisi lain, daerah juga harus mampu mengenali dan menggali potensi sendiri, agar sedikit demi sedikit makin memperkecil ketergantungan kepada pusat atau juga dunia luar. Dalam hal ini, perlu dipertimbangkan adanya reorientasi pembangunan industri yang berfokus pada daerah (district level industrialization). Artinya, suatu industri hendaknya tidak melulu dibangun di wilayah metropolitan dan sekitarnya, tapi perlu digeser ke daerah pinggiran dengan mengoptimalkan bahan baku lokal, tenaga kerja lokal, serta untuk memenuhi kebutuhan masyarakat lokal. Strategi seperti ini telah terbukti berhasil di negara-negara Eropa beberapa dekade lalu.
Satu hal yang tidak bisa ditinggalkan adalah, untuk membangun dan memperkokoh local identity dan local competitivenessdi era otonomi, harus dimulai dari reformasi birokrasi publik, terutama di level daerah. Dalam hal ini, regulasi harus benar-benar dirumuskan secara efektif demi merangsang majunya local enterpreneurs, sementara korupsi, pungli, serta retribusi ganda atau berlebih, harus segera dihentikan.***
Manajemen Sektor Publik
Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Diarsipkan di bawah: materi pendidikan — santigustiani @ 2:12 pm
Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu: (1) perencanaan, (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, (3) komunikasi informasi, (4) pengambilan keputusan, (5) memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi, (6) pengendalian, dan (7) penilaian kinerja.
Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung.
Struktur organisasiharus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kerja.
B. TIPE PENGENDALIAN MANAJEMEN
Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:
1. Pengendalian preventif (preventive control). Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan strategik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.
2. Pengendalian operasional (operational control). Pada tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran.
3. pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.
C. STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban (responsibility centers). Tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit organisasi yang dipimpinnya:
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi;
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence;
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat;
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan;
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien; dan
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunkan, sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.
Pusat-pusat pertanggungjawaban
Pada dasarnya pusat pertanggungjawaban terdapat empat jenis, yaitu:
Pusat biaya (expense center)
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan.
Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasinya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan.
Pusat laba (profit center)
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter.
Pusat investasi (investment center)
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik.
Manajer pusat pertanggungjawaban, sebagai budget holder, memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa tenaga kerja, material, dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan kualitas tertentu. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang riil dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan atau varians antara hasil yang dicapai dengan yang dianggarkan kemudian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas terjadinya varians tersebut, sehingga dapat segera dilakukan tindakan korektif.
Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen unutk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran.
Pusat pertanggungjawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeting atau participative budgeting. Karena pusat pertanggungjawaban mengemban fungsi sebagai budget holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Keberdaan departemen anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya anggaran yang efektif.
Pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat vital untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran. Selain itu, pusat pertanggungjawaban merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu pembandingan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan.
D. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi: (1) perumusan strategi (strategy formulation), (2) perencanaan strategik (strategic planning), (3) penganggaran, (4) operasional (pelaksanaan anggaran), dan (5) evaluasi kinerja. Saluran komunikasi informal dapat dilakukan melalui komunikasi langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui metoda management by walking around.
Sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi jembatan dalam mewujudkan adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan organisasi dengan tujuan personal.
Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence tersebut dapat dikategorikan dalam dua kelompok, yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal. Faktor pengendalian formal misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem aturan (rules of the game), dan reward & punishment system. Sementara itu, faktor informal terdiri atas faktor eksternal dan internal. Faktor pengendalian informal yang bersifat eksternal, misalnya etos kerja dan loyalitas karyawan, sedangkan yang bersifat internal misalnya: kultur organisasi (organitation culture), gaya manajemen (management style), dan gaya komunikasi(communication style).
Perumusan strategi (Strategy Formulation)
Perumusan strategi adalah proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target (outcome), arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggung jawab manajemen puncak (top management). Perumusan strategi dapat bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.
Perumusan strategi yang dihasilkan dari proses perumusan srategi merupakan strategi global (makro) atau dalam perusahaan disebut corporate level strategy. Strategi makro tersebut kemudian dijabarkan (break down) menjadi strategi lebih mikro dalam bentuk program-program, kegiatan, atau proyek.
Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT (strength, weakness, opportunity, threat). Analisis SWOT dikembangkan dengan menganalisis faktor internal oragnisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi (care competence)
dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang. Berdasarkan analisis SWOT tersebut, organisasi dapat menentukan strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi.
Olsen dan Eadie (1982) menyatakan bahwa proses perumusan strategi terdiri atas lima komponen dasar, yaitu:
• Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekuitf organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target yang akan dicapai.
• Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran (assessment) faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi.
• Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam perencanaan strategik.
• Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi.
• Implementasi dan pengendalian rencana strategik.
Sementara itu Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk memfasilitasi proses perumusan strategi, yaitu:
1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategik.
2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi.
3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi.
4. Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
5. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)
Perencanaan Strategik (Strategic Planning)
Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik (strategic plannig). Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan.
Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan proses untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalahproses menentukan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa rencana-rencana strategik. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-program.
Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi
Perencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi, antara lain:
1. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektf,
2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan,
3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal (efektf dan efisien),
4. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action),
5. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara lebih jelas, dan
6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.
Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer puncak dengan manajer level bawahnya. Adanya komunikasi ini akan memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level bawah mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Hal ini akan mendorong terwujudnya goal congruence.
Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata
Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir yang final. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Maka dari itu, perencanaan strategik harus didukung oleh hal-hal berikut:
1. Struktur pendukun, baik secara majerial maupun political will;
2. Proses dan praktik implementasi di lapangan; dan
3. Kultur organisasi.
Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan restrukturisasi dan reoragnisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan desain sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi tersebut didasarkan pada prinsip:
1. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk mencapai strategi yang efektif.
2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan hingga level bawah.
3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan
otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).
Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung dengan adanya regulasi keuangan, pengendalian personel, dan manajemen kompensasi yang jelas dan fair.
Penganggaran
Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta. Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengaruh politk dalam proses penganggaran.
Peniliaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah tahap akhir dari proses pengendalian manajemen, yang merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward & punishment. Sistem pemberian penghargaan (rewards) dan hukuman (punishment) digunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi.
BUMN
Pengertian BUMN
Badan usaha yang dimiliki seluruhnya oleh negara atau yang tidak seluruhnya dimiliki oleh negara, tetapi status disamakan dengan BUMN, digolongkan sbb:
1. Usahanya bersifat tugas-tugas perintisan dan pembangunan prasarana tertentu.
2. Menghasilkan barang yang karena pertimbangan keamanan dan kerahasiaan harus dikuasi negara
3. Didirikan atas pertimbangan untuk melaksanakan kebijaksanaan pemerintah tertentu dan/atau strategis
4. Didirikan dengan tujuan untuk melindungi keselamatan dan kesejahteraan masyarakat
5. Didirikan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku harus dimiliki dan dikelola oleh pemerintah.
6. Usaha bersifat komersial dan fungsinya dapat dilakukan oleh swasta.
Fungsi BUMN
1. agen pembangunan : pioneer
2. pemerataan kemakmuran & kesejahteraan
1. memberikan kemanfaatan umum (barang & jasa)
2. melengkapi kegiatan swasta & koperasi
3. instrumen penjaga harga
4. menghasilkan laba / keuntungan
5. benteng pertahanan persaingan ekonomi global
Misi BUMN
1. UU No. 19 / Prp / !960
BUMN bersama swasta membangun ekonomi nasional yang mengutamakan kebutuhan rakyat, ketentraman, serta kesenangan kerja menuju masyarakat adil dan makmur material – spiritual.
2. Inpres No. 5 / 1988
Dalam praktiknya BUMN melaksanakn multifungsi, yaitu: melaksanakan tugas pemerintah dan pembangunan, menghasilkan barang dengan pertimbangan keamanan, melaksanakan kebijakan pemerintah di bidang tertentu, melindungi keselamatan dan kesejahteraan masyarakat, memupuk pendapatan.
3. Kwik Kian Gie
BUMN berperan sebagai : agen pembangunan, pemerataan kemakmuran, instrumen penjaga harga, menghasilkan laba dan benteng pertahanan terhadap persaingan global.
Bidang Usaha BUMN
1. Public Utilities
2. Industri Vital Strategis
3. Bisnis
Badan usaha yang dimiliki seluruhnya oleh negara atau yang tidak seluruhnya dimiliki oleh negara, tetapi status disamakan dengan BUMN, digolongkan sbb:
1. Usahanya bersifat tugas-tugas perintisan dan pembangunan prasarana tertentu.
2. Menghasilkan barang yang karena pertimbangan keamanan dan kerahasiaan harus dikuasi negara
3. Didirikan atas pertimbangan untuk melaksanakan kebijaksanaan pemerintah tertentu dan/atau strategis
4. Didirikan dengan tujuan untuk melindungi keselamatan dan kesejahteraan masyarakat
5. Didirikan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku harus dimiliki dan dikelola oleh pemerintah.
6. Usaha bersifat komersial dan fungsinya dapat dilakukan oleh swasta.
Fungsi BUMN
1. agen pembangunan : pioneer
2. pemerataan kemakmuran & kesejahteraan
1. memberikan kemanfaatan umum (barang & jasa)
2. melengkapi kegiatan swasta & koperasi
3. instrumen penjaga harga
4. menghasilkan laba / keuntungan
5. benteng pertahanan persaingan ekonomi global
Misi BUMN
1. UU No. 19 / Prp / !960
BUMN bersama swasta membangun ekonomi nasional yang mengutamakan kebutuhan rakyat, ketentraman, serta kesenangan kerja menuju masyarakat adil dan makmur material – spiritual.
2. Inpres No. 5 / 1988
Dalam praktiknya BUMN melaksanakn multifungsi, yaitu: melaksanakan tugas pemerintah dan pembangunan, menghasilkan barang dengan pertimbangan keamanan, melaksanakan kebijakan pemerintah di bidang tertentu, melindungi keselamatan dan kesejahteraan masyarakat, memupuk pendapatan.
3. Kwik Kian Gie
BUMN berperan sebagai : agen pembangunan, pemerataan kemakmuran, instrumen penjaga harga, menghasilkan laba dan benteng pertahanan terhadap persaingan global.
Bidang Usaha BUMN
1. Public Utilities
2. Industri Vital Strategis
3. Bisnis
Subscribe to:
Posts (Atom)